عصر ديجيتال، بلاي جان مديران
همه ما متوجه شده‌ايم كه دنياي امروز با تغييرات شديد و سريعي پيش مي‌رود. اين تغييرات روي كسب‌وكارها تاثير مي‌گذارد. سبك مديريت كسب‌وكار و مديريت منابع انساني هم از اين تغييرات بي نصيب نيست. با ظهور فناوري‌هاي ديجيتال و امكانات مختلف براي دوركاري كارمندها، مديران مجبورند علاوه بر وظايف گذشته خود در راه اندازي كسب‌وكار، رقابت در بازار، استخدام، افزايش عملكرد تا درگيري با مسائل قانوني مثل ماليات و بيمه، به رهبري، توانمندسازي و چگونگي بازخورددادن به كاركنان نيز توجه كنند. در دنياي جديد، مديران هم نقش رهبر را دارند و هم فرايندهاي سازماني را مديريت مي‌كنند. در ادامه مقاله درباره چالش‌ها و وظايف جديد مديران در عصر ديجيتال صحبت مي‌كنيم.
با ظهور فناوري‌هاي جديد، مديران بايد بيشتر كار كنند
ديجيتالي‌شدن، مهندسي مجدد فرايند، نوآوري‌هاي چابك و دوركاري از جمله تغييرات جديد در سازمان‌ها هستند. اين تغييرها در سه بعد قدرت، توانايي و ساختار تعريف مي‌شوند. در همين راستا، مديرها بايد به موفقيت تيم‌ها فكر كرده و عملكرد تيمشان را رهبري كنند. در دنياي ديجيتال، تغييرات با سرعت زيادي رخ مي‌دهند و كارمندان هم مي‌توانند در هر زمان و مكاني كار كنند. با وجود اين ويژگي‌ها، مديرها مسئوليت‌هاي زيادي دارند و بايد مهارتهاي جديدي ياد بگيرند. مديران تلاش مي‌كنند با وجود اين تغييرات به كارشان ادامه دهند؛ ولي بحران‌هاي مديريتي همچنان ادامه دارند.
مسئوليت‌هاي زياد، مديران را خسته كرده است
اگر از بسياري از مديرها درباره بحران‌هاي مديريتي بپرسيد، مسئوليت‌هاي زياد را به عنوان يكي از مشكلات كارشان عنوان مي‌كنند. آن‌ها تصور مي‌كنند هيچ چيزي در كنترلشان نيست و نمي‌توانند مثل قبل با اعضاي تيم در ارتباط باشند. دوركاري و اجراي چابك پروژه‌ها، پيچيدگي پروژه‌ها را بيشتر كرده است. بعضي از مديرها وظيفه دارند در زمان ديجيتالي‌شدن سازمان، مهارتهاي فني كاركنان را ارتقا دهند. همچنين، جست‌وجوي استعدادهاي متنوع، ايجاد فضاي امن براي كاركنان و كوچك‌كردن واحد كاري از جمله وظايف مديرها هستند.
اين مسائل باعث شده است كه مديرها به شكل عجيبي نااميد و ناراضي شوند. حتي تحقيقات جهاني هم اين موضوع را ثابت كرده است. براي مثال شركت تحقيقاتي گارتنر با پرسش از ۷۵ مدير منابع انساني به نتايج قابل‌توجهي رسيد. نتايج تحقيق نشان داد كه ۶۸ درصد از مديرها از كارشان خسته شده‌اند. اين خستگي‌ها ناشي از تغييرات پيش‌آمده در نقش سنتي مديران است. در بخش‌هاي بعدي، اين تغييرات را توضيح مي‌دهيم و مدلهاي مديريتي جديد را تعريف مي‌كنيم.
چهار تغيير بزرگ در كسب‌وكارها
تغييرهاي سبك مديريتي در چهار دسته مهندسي مجدد فرايند، نوآوري، جنبش چابكي و همه‌گيري كرونا قرار مي‌گيرند و نقش مدير را در سه بعد قدرت، مهارت و ساختار تغيير مي‌دهند. براي مثال در بعد قدرت، مديرها بايد مدام به موفقيت تيم فكر كنند و با ابزار قدرتي كه ناشي از موقعيت سازماني آنهاست، نمي‌توانند فقط روي موفقيت خودشان تمركز كنند. در بحث مهارت، هدايت و رهبري بهبود عملكرد به عهده مديرها است. آن‌ها بايد كاركنان را هدايت كنند تا به بهترين عملكرد خودشان برسند.
تغييرهاي ساختاري هم به ساختار محيط كار مربوط مي‌شود. در عصر ديجيتال، محيط كار فقط شامل شركت نيست و كارمندان در مكان‌هاي مختلفي مثل خانه، فضاي كار اشتراكي و كافه كار مي‌كنند. با اين شرايط، از مديرها انتظار مي‌رود كه محيط كار حضوري و آنلاين را به شكل همزمان رهبري كنند.
از يك طرف اين تغييرها، كارمندان را توانمند مي‌كنند و بر بهره‌روي مديرها تاثير مي‌گذارند. از طرف ديگر مديرهاي امروزي با آگاهي از اين تغييرها بايد روي رهبري، ارتباطات و رفاه كاركنان تمركز كنند. در بخش زير، هر كدام از تغييرها را به تفكيك توضيح مي‌دهيم.
مهندسي مجدد فرايند
اصطلاح مهندسي مجدد فرايند از سال ۱۹۹۰ ورد زبان‌ها شد و تا اوايل دهه ۲۰۰۰ ادامه پيدا كرد. مهندسي مجدد فرايند به معناي اصلاح فرايندهاي فعلي كسب‌وكار است. مديرها با اجراي عمليات مهندسي مجدد فرايند، به سمت كاهش هزينه‌ها و افزايش سود شركت قدم برمي‌دارند. هدف از مهندسي مجدد فرايند حذف كاغذبازي‌ها در فرايند كار و افزايش كارايي عملياتي است. در اين مسير، سازمان‌ها از شركت‌هاي مشاوره كمك مي‌گيرند تا بتوانند فرايندهاي سازمان را دوباره تعريف كنند و سلسله مراتب را كاهش دهند.
در مهندسي مجدد فرايند، مديرها نقش بازيكن-مربي را به عهده مي‌گيرند و وارد گود مي شوند. در نتيجه، در مواردي مديران هم جزو كارمندان هستند. درست است كه با اجراي مهندسي مجدد فرايند، هزينه‌ها كاهش پيدا مي‌كند؛ ولي زندگي مديرها سخت مي‌شود. آن‌ها بايد كارهاي بيشتري انجام دهند و بر تيم‌هاي بزرگ‌تر را نظارت كنند.
نوآوري‌هاي ديجيتال
از سال ۲۰۱۰ نوآوري‌هاي جديد ظهور كرد و مردم با وجود اينترنت، شبكه‌هاي اجتماعي و اپليكيشن‌هاي مختلف به اطلاعات زيادي دسترسي پيدا كردند. كارهايي كه قبلا به‌صورت كاغذي و در دفترهاي كاري انجام مي‌شد، شكل ديجيتالي به خود گرفت و در نتيجه مديرها هم قدرت سنتي خودشان را از دست دادند. ابزارهاي ارتباطي جديد مزيت‌هايي هم براي مديران داشت. مثلاً مديرعامل‌ها و رهبرهاي ارشد سازمان مي‌توانند با كل كارمندان ارتباط برقرار كنند و استراتژي‌ها، اولويت‌ها و اخبار جديد را به اشتراك بگذارند.
چابكي
با ظهور جنبش چابكي در سال ۲۰۱۰، كارها سرعت بيشتري گرفت و مدت‌زمان انجام مسئوليت‌ها هم كمتر شد. چابكي در سازمان به معناي سرعت و ثبات است. هرچقدر سازمان‌ها بتوانند سريع‌تر تغيير كنند و در مقابل تحول‌هاي بيروني و دروني سازمان انعطاف‌پذيرتر باشند، چابك‌تر هستند. كسب‌وكارهاي چابك عملكرد بهتري دارند و به درآمد و موفقيت بيشتري مي‌رسند. با اجراي جنبش چابكي در سازمان‌ها، مديرها بايد تيم‌ها را با سرعت بيشتري جمع مي‌كردند و مهارتهاي آن‌ها را افزايش مي‌دادند. افزايش نظارت دوره‌اي مديرها و كاهش قدرت آن‌ها هم از نتايج چابك‌شدن فرايندهاي كاري هستند.
همه‌گيري كرونا
با شروع كوويد-۱۹ از سال ۲۰۲۰، سازمان‌ها دستخوش تغييرهاي زيادي شدند. شركت‌ها و كارمندان مجبور شدند شرايط كاري را انعطاف‌پذير كنند و شيوه كاري و مكان كار را تغيير دهند. با اجراي دوركاري، كارمندان فرصت بيشتري داشتند و راحت‌تر بودند؛ اما مسئوليت مديرها بيشتر شد. آن‌ها بايد همدلانه‌تر رفتار مي‌كردند و فرايند كاري را كنترل مي‌كردند.
مدلهاي جديد مديريت در عصر ديجيتال
با ظهور تغييرات ذكرشده، بعضي از سازمان‌ها نقش مدير را دوباره تعريف كرده و مدلهاي جديدي را در سازمان اجرا كردند. در بخش زير، ويژگي‌هاي مدلهاي جديد مديريتي را در چند نمونه از سازمان‌ها توضيح مي‌دهيم:
يادگيري مهارتهاي جديد، مهم‌ترين وظيفه مديران عصر ديجيتال
بيشتر شركت‌ها رهبرهاي ارشد را افرادي مي‌دانند كه عامل ايجاد تغيير هستند و دوست دارند براي توسعه خودشان ميليون‌ها دلار خرج كنند. در بيشتر موارد، مديرها تصور مي‌كنند براي هميشه در جايگاه هميشگي مي‌مانند و در مقابل تغيير مقاومت مي‌كنند. اما مديرهاي بانك چارترد در لندن تفكر متفاوتي دارند. بانك چارترد در بيش از ۵۰ كشور دنيا ۷۵۰ شعبه دارد. مديرهاي اين بانك بعد از تحقيقات بسيار نتيجه گرفتند كه ۱۴ هزار مدير مياني نقشي اساسي در رشد بانك دارند. مديرهاي بانك چارترد تغييرهاي زير را در سازمان اعمال كردند:
رهبرهاي مردمي به جاي مدير
در رويكرد جديد نقش‌ها تغيير كردند و فرايند جديدي براي اعتباردهي به مديران شكل گرفت. با تقويت حس مديريت در بين كارمندان و درنظرگرفتن اهميت ارتباط‌هاي انساني، مديرها به رهبرهاي مردمي تبديل شدند. با اجراي فرايند اعتباردهي جديد، قابليت‌هايي مثل محرك رشد، ايجاد حس اعتماد، همسويي تيم‌ها و تصميم‌گيري جسورانه ارزيابي شدند
تمركز بر رهبري
در هر كدام از تغييرهاي ذكرشده، رهبري نقشي كليدي دارد. زماني‌كه مديرها به رهبر تبديل مي‌شوند، قدرت تغيير مي‌كند و پشتيباني و راهنمايي جدي‌تر مي‌شود. در فرايند رهبري، ارائه بازخورد مستمر نقش مهمي دارد و اعضاي سازمان به روشي پويا با يكديگر در ارتباط هستند.
در استانداردهاي بانك چارترد، مهارتهاي رهبري به ۱۴ هزار مدير مياني منتقل شد و بانك اين كار را با نوآوري‌هاي مختلف انجام داد. آن‌ها از يك پلت‌فرم رهبري هوشمند استفاده كردند و تيم خودشان را در بازارهاي آفريقا، خاورميانه و آسيا گسترش دادند.
همچنين، مديرهاي بانك چارترد يك پروژه آزمايشي راه‌اندازي كردند. در اين پروژه، رهبرها مي‌توانستند در دوره‌هاي آموزشي بين‌المللي شركت كنند. كساني‌كه اين دوره‌ها را با موفقيت مي‌گذراندند، مي‌توانستند بقيه كارمندها را مديريت كنند.
فرايندها و سيستم‌ها
در سال ۲۰۱۳، دايان، مدير ارشد منابع انساني آي‌بي‌ام متوجه شد كه در راستاي حمايت از تحول‌هاي سازماني، شركت به مدير جديدي احتياج دارند. جيني رومتي، مديرعامل آي‌بي‌ام تغييراتي را در شركت شروع كرده بود. ۵۰ درصد از محصولات تغيير كرده‌بودند و شركت وارد حوزه‌هايي مثل هوش مصنوعي، امنيت سايبري و بلاك‌چين شده بود. صدور مجوز نرم‌افزار به عنوان خدمات هم ديگر تحول‌هاي سازماني آي‌بي‌ام در آن سال بودند.
جيني رومتي در يكي از سخنراني‌هايش گفت كه همه كاركنان بايد مهارتهاي جديد ياد بگيرند و به شيوه متفاوتي كار كنند. طبق توضيح‌هاي رومتي، مدير جديد آي‌بي‌ام بايد با توجه به نوآوري‌هاي جهاني كار كند و وسرعت خودش را افزايش دهد. مدير جديد موظف است كه تلاش‌هاي كارمندان را رهبري كند و طبق روش‌هاي كاري چابك پيش برود.
با اجراي اين تغييرها، فرايندها ديجيتالي شدند و مسئوليت مديرها كمتر شد. تيم منابع انساني آي‌بي‌ام از هوش مصنوعي براي حذف كارهاي اداري، تاييد گزارش هزينه‌ها و انتقال كارمندها به واحد جديد استفاده كرد. هوش مصنوعي در يادگيري مديرها هم تاثير گذاشت. مثلاً، مديران يك برنامه ديجيتالي شخصي داشتند و از طريق تلفن همراه به پشتيباني وصل مي‌شدند.
آي‌بي‌ام مديرها را ملزم كرد تا در دوره‌هاي آموزشي شركت كرده و مجوز فعاليت‌هاي كليدي را دريافت كنند. در صورتي‌كه مديرها در مسير رشد نباشند و عملكرد ضعيفي داشته باشند، آي‌بي‌ام آن‌ها را از پست‌هاي مديريتي كنار مي‌گذاشت.
تقسيم نقش مدير
در مدلهاي جديد مديريتي، نقش مدير تقسيم مي‌شود. براي اينكه در خصوص تقسيم نقش مدير مثال بزنيم، سراغ شركت مخابراتي تلسترا مي‌رويم. اين شركت استراليايي بيش از ۳۲ هزار كارمند دارد. مديرعامل اين شركت، اندي پن، تصميم گرفت كه روند كاري سازمان را متمركزتر، سريع‌تر و چابك‌تر كند. پن و بادنوچ، مدير منابع انساني تلسترا سلسله‌‌مراتب را تا حد امكان كم كردند و تعداد لايه‌هاي سازماني را به ۳ كاهش دادند.
تيم مديريتي تلسترا ساختار جديدي ايجاد كرده و كار و مديريت را از هم جدا كردند. آن‌ها دو نقش جدا براي رهبري درنظر گرفتند: رهبر افراد و رهبر كار. رهبرهاي افراد مسئول كارمندهاي ماهر هستند و در گروه‌هاي مختلف فعاليت مي‌كنند. رهبرهاي زيرمجموعه در سطح پايين‌تري قرار مي‌گيرند و ۱۵ تا ۲۰ نفر با تخصص‌هاي محدودتر را مديريت مي‌كنند.
طبق گفته‌هاي بادنوچ، رهبرها بايد افراد را فراتر از شغلشان بشناسند و آرزوهاي شغلي آن‌ها را درك كنند. عملكرد رهبرهاي افراد با معيارهايي مثل ميزان تعامل آن‌ها با اعضاي تيم ارزيابي مي‌شود. در واقع، مديرهاي تلسترا بايد روي رفع نياز كارمندان تمركز كنند.
دومين گروه رهبرها در تلسترا، رهبرهاي كار هستند. آن‌ها بر جريان كار و الزامات تجاري تمركز مي‌كنند. رهبرهاي كار به‌طور مستقيم افراد را مديريت نمي‌كنند و كاري به كنترل بودجه‌هاي عملياتي ندارند. وظيفه رهبرهاي كار، ايجاد برنامه‌هاي كاري، اجراي برنامه‌ها و تخصيص كار به گروه‌ها است. عملكرد اين گروه از رهبرها با توجه به برنامه‌ريزي منابع انساني و كيفيت آن مشخص مي‌شود. در شركت تلسترا، هيچ گروهي از رهبرها تابع ديگري نيستند و حقوق يكساني مي‌گيرند. رهبرهاي كاركنان استعدادها را رهبري مي‌كنند و رهبرهاي كار سعي مي‌كنند در فرايند كار پويايي ايجاد كنند.
جمع‌بندي
ما در اين مقاله سعي كرديم چالش‌هاي مديريتي در عصر جديد را توضيح داده و مدلهاي مديريتي جديد را در سه شركت تلسترا، آي‌بي‌ام و چارترد نشان دهيم. هر كدام از اين مدل‌ها حاكي از اين است كه تغييرها هميشگي هستند و تلاش و حركت براي تغيير رفتار بايد به صورت پايدار وجود داشته باشد. شما هم با استفاده از تجربه اين شركت‌ها مي‌توانيد گام‌هايي عملي براي تغيير ذهنيت، انرژي و تمركز مديرهاي شركتتان برداريد. اگر در اين زمينه به كمك و مشاوره احتياج داريد، مي‌توانيد در صفحه تماس با من وقت مشاوره بگيريد.
منبع: عصر ديجيتال، بلاي جان مديران
برچسب: رهبري و مديريت،
ادامه مطلب
