مریم حنطوش زاده

به آخرین باری که در جلسه‌های سازمان شرکت کرده‌اید فکر کنید، چقدر به حرف کارمندان و اعضای دیگر جلسه گوش داده‌اید؟ مهارت گوش دادن در موفقیت شغلی و کیفیت روابط بین فردی اهمیت زیادی دارد. در این مقاله می‌خواهیم درباره مهارت گوش ‌دادن فعال و موثر صحبت کنیم و ویژگی‌های شنونده‌های خوب را توضیح دهیم.

محققان درباره مهارت گوش دادن فعال و موثر چه می‌گویند؟
بیشتر مردم تصور می‌کنند که اگر موارد زیر را رعایت کنند، شنونده خوبی هستند:

قطع‌نکردن حرف گوینده
نشان‌دادن شوق و علاقه به صحبت طرف مقابل با حالت‌های چهره و صداها
تکرار حرف گوینده به نشانه تاکید و درک صحبت‌های او
شنونده خوب مثل ترامپولین است. همان‌طور که ترامپولین شخص را به ارتفاع بیشتری پرتاب می‌کند، شنونده هم با رفتار و سخنانش به گوینده انرژی می‌دهد.
 
اما طبق تحقیقات جک زینگر و جوزف فولکمن، این موارد ویژگی‌های یک شنونده خوب نیستند. آن‌ها معتقدند که شنونده خوب مثل ترامپولین است. همان‌طور که ترامپولین شخص را به ارتفاع بیشتری پرتاب می‌کند، شنونده هم با رفتار و سخنانش به گوینده انرژی می‌دهد. شنونده خوب با بازخوردهای موثر و سازنده از افکار و سخنان گوینده حمایت می‌کند. با ارائه‌ بازخورد، یک مکالمه دوطرفه بین گوینده و شنونده شکل می‌گیرد. زینگر و فولکمن در تحقیقاتشان شش سطح از مهارت‌ گوش ‌دادن فعال و موثر را تعریف می‌کنند. بیایید نگاه دقیق‌تری به تحقیق آن‌ها بیاندازیم.

آیا شنونده خوب، شنونده ساکت است؟
در بیشتر تحقیقات حوزه مدیریت، جواب این سوال مثبت است. بهتر است شنونده ساکت بماند و گاهی اوقات برای حمایت از طرف مقابل سرش را تکان دهد. در این مطالعه‌ها، شنونده خوب حرف‌های گوینده را تکرار می‌کند تا نشان دهد به خوبی گوش می‌دهد. با این حال، زینگر و فولکمن نظر دیگری دارند. آن‌ها معتقدند که این رفتارها نمی‌توانند مهارت گوش دادن فعال و موثر را به درستی توصیف کنند. در بخش بعد می‌بینیم که از نظر زینگر و فولکمن، شنونده خوب چه کار می‌کند؟

شنونده‌های خوب چه ویژگی‌هایی دارند؟
زینگر و فولکمن در تحقیقشان برای مدیران برنامه‌ای تدارک دیدند. مدیرها در برنامه آن‌ها شرکت می‌کردند تا به کوچ‌های بهتری تبدیل شوند. حدود ۳۴۹۲ مدیر در این برنامه حضور داشتند. زینگر و فولکمن مهارت‌های کوچینگ شرکت‌کننده‌ها را با ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه بررسی کردند. از بین شرکت‌کننده‌ها بهترین شنونده‌ها و شنونده‌های متوسط شناسایی شدند. در نهایت، زینگر و فولکمن توانستند ویژگی‌های برترین شنونده‌ها را در چهار دسته قرار دهند:

شنونده‌ خوب ساکت نیست
شنونده‌های خوب سوال می‌پرسند تا حرف‌های طرف مقابل را درک کنند. بنابراین، گوش ‌دادن و سر تکان‌دادن نشانه‌های گوش دادن فعال و موثر نیست. شما می‌توانید با پرسیدن سوال‌های مناسب از گوینده بخواهید اطلاعات بیشتری به شما بدهد. در مهارت گوش‌ دادن فعال و موثر مکالمه دو طرفه ایجاد می شود و بین شنونده و گوینده تعامل شکل می‌گیرد.

شنونده خوب عزت‌نفس گوینده را تقویت می‌کند
بهترین شنونده‌ها محیط امنی برای طرف مقابل ایجاد کرده و از او حمایت می‌کنند. اگر مهارت گوش‌ دادن را در خودتان تقویت کنید، بقیه از صحبت‌کردن با شما حس خوبی می‌گیرند و اعتماد‌به‌نفسشان تقویت می‌شود. برای اینکه این سطح از مهارت گوش دادن را در خودتان تقویت کنید، سعی کنید بدون جبهه‌گیری به حرف‌های گوینده گوش کنید.

شنونده خوب در گفت‌وگو مشارکت می‌کند
در یک گفت‌وگوی مشارکتی، دو طرف صحبت می‌کنند و بازخورد می‌دهند. در چنین گفت‌وگویی، شنونده حالت تدافعی ندارد و نظراتش به آرامی بیان می‌کند. در مقابل، شنونده‌های ضعیف گفت‌وگو را مثل میدان مسابقه می‌بینند. آن‌ها به حرف‌های گوینده گوش می‌کنند تا در منطق و استدلال‌های خطایی پیدا کنند.

شنونده ضعیف به جای اینکه به حرف‌های گوینده گوش دهد، دنبال پاسخ‌دادن به او است. کسی‌که مهارت گوش‌ دادن فعال و موثر را به خوبی درک کرده باشد، به دنبال برنده‌شدن در بحث نیست، بلکه سعی می‌کند به گوینده کمک کند. در اجرای چنین رویکردی، شما می‌توانید فرضیه‌های گوینده را به چالش بکشید و با او مخالفت کنید، اما تخریبش نمی‌کنید.

شنونده خوب پیشنهاد می‌دهد
اگر در گفت‌وگو به خوبی به سخنان طرف مقابل گوش دهید، سعی می‌کنید طوری به او بازخورد دهید که مسیرها و گزینه‌های جدیدی در گفت‌وگو باز شود. به‌علاوه، شنونده‌ خوب به جای اینکه نصیحت کند و سخن گوینده را قطع کند، پیشنهادهای موثر می‌دهد.

با توجه به ویژگی‌های ذکرشده، شنونده خوب به شما ایده می‌دهد و فعالانه از شما حمایت می‌کند. اگر با شنونده خوب وارد صحبت شوید، بعد از پایان گفت‌وگو خسته نیستید و احساس سردرگمی نمی‌کنید. البته، همان‌طور که در ابتدای مقاله گفتیم، زینگر و فولکمن برای مهارت گوش دادن شش سطح تعریف کردند. در بخش بعد این سطح‌ها را توضیح می‌دهیم.

سطح‌های مهارت گوش دادن فعال و موثر
هر یک از مرحله‌های زیر پیش‌نیاز مرحله‌ بعدی هستند. اگر می‌خواهید مهارت گوش دادن را تقویت کنید، بهتر است مرحله‌‌به‌مرحله پیش بروید و هر یک از سطوح زیر را تمرین کنید. با تمرین سطح‌های مختلف گوش دادن می‌توانید به شنونده‌ای خوب تبدیل شوید.

سطح اول
در این سطح، شنونده محیط امنی برای گفت‌وگو ایجاد می‌کند و دو نفر می‌توانند درباره مسائل پیچیده به راحتی صحبت کنند. سطح اول از مهارت گوش دادن فعال و موثر ساده‌ترین نوع گوش دادن است. گوینده و شنونده با آرامش درباره مسائلی مثل سیاست، کار و جامعه صحبت می‌کنند.

سطح دوم
شنونده در طول گفت‌وگو از تلفن و لپ‌تاپ استفاده نمی‌کند و فقط به سخنان گوینده توجه می‌کند. او تلاش می‌کند با طرف مقابل ارتباط چشمی برقرار کند. برقراری ارتباط چشمی با گوینده روی احساسات و نظرات او تاثیر می‌گذارد و شما را به شنونده بهتری تبدیل می‌کند. اگر کارمند شما با لپ‌تاپ جلویتان می‌نشیند تا درباره گزارشش صحبت کند، بهتر است تلفن و لپ‌تاپ را کنار بگذارید و با جان و دل به گزارش گوش کنید.

سطح سوم
شنونده تلاش می‌کند مفهوم اصلی سخنان گوینده را درک کند، ایده‌ها را بفهمد و سوال بپرسد. او با بیان مسائل مطرح‌شده در گفت‌وگو نشان می‌دهد که به درستی منظور گوینده را درک کرده است. جلسه‌های بارش ایده در شرکت‌ها و استارتاپ‌ها نمونه‌ای از سطح سوم گوش دادن است.

سطح چهارم
شنونده نشانه‌های غیرکلامی مثل حالت‌های چهره، عرق‌کردن، تعداد دم و بازدم، ژست‌ها و زبان بدن را مشاهده می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهد که ۸۰ درصد از ارتباطات ما با دیگران ریشه در نشانه‌های غیرکلامی دارند. مثلا اگر گوینده در صحبت‌هایش از شوخی استفاده می‌کند، لبخند شما نشان می‌دهد که شوخی او را پسندیده‌‌اید و او کارش را درست انجام داده است. بنابراین، در مکالمه موثر گوش‌ها و چشم‌ها هر دو فعالیت می‌کنند.

سطح پنجم
در این سطح، شنونده احساسات و عواطف گوینده را عمیقا درک کرده و آن‌ها را تایید می‌کند. همدلی و حمایت از ویژگی‌های سطح پنجم مهارت گوش دادن هستند. در چنین گفت‌وگویی، شنونده برای احساسات گوینده ارزش قائل است و قضاوتش نمی‌کند. این نوع از گوش دادن بیشتر در جلسه‌های روان‌درمانی رخ می‌دهد.

سطح ششم
شنونده برای شفاف‌کردن فرضیه‌های گوینده و حمایت از او سوال می‌پرسد. با این کار، گوینده موضوع را از زاویه دیگری می‌بیند. سوال‌پرسیدن به گوینده کمک می‌کند تا ایده‌ها و افکار جدیدی را بیان کند. در چنین گفت‌وگویی باید مراقب باشید تا مکالمه را به سمت خودتان نچرخانید و موضوع صحبت را عوض نکنید. سطح ششم مهارت گوش دادن را در جلسه‌های دفاع از پایان‌نامه شاهد هستیم. در چنین جلسه‌هایی، استاد راهنما سوال می‌پرسد و دانشجو با توجه به زاویه دید استاد پاسخ می‌دهد.

سخن آخر
ما در این مقاله سعی کردیم با توجه به نتایج تحقیق زینگر و فولکمن، ویژگی‌های شنونده خوب را بیان کنیم. امیدواریم با دانستن این ویژگی‌ها مهارت گوش دادن فعال و موثر را تمرین کرده و در روابط‌ روزمره خودتان اجرا کنید.

همه ما متوجه شده‌ایم که دنیای امروز با تغییرات شدید و سریعی پیش می‌رود. این تغییرات روی کسب‌وکارها تاثیر می‌گذارد. سبک مدیریت کسب‌وکار و مدیریت منابع انسانی هم از این تغییرات بی نصیب نیست. با ظهور فناوری‌های دیجیتال و امکانات مختلف برای دورکاری کارمندها، مدیران مجبورند علاوه بر وظایف گذشته خود در راه اندازی کسب‌وکار، رقابت در بازار، استخدام، افزایش عملکرد تا درگیری با مسائل قانونی مثل مالیات و بیمه، به رهبری، توانمندسازی و چگونگی بازخورددادن به کارکنان نیز توجه کنند. در دنیای جدید، مدیران هم نقش رهبر را دارند و هم فرایندهای سازمانی را مدیریت می‌کنند. در ادامه‌ مقاله درباره چالش‌ها و وظایف جدید مدیران در عصر دیجیتال صحبت می‌کنیم.

با ظهور فناوری‌های جدید، مدیران باید بیشتر کار کنند
دیجیتالی‌شدن، مهندسی مجدد فرایند، نوآوری‌های چابک و دورکاری از جمله تغییرات جدید در سازمان‌ها هستند. این تغییرها در سه بعد قدرت، توانایی و ساختار تعریف می‌شوند. در همین راستا، مدیرها باید به موفقیت تیم‌ها فکر کرده و عملکرد تیمشان را رهبری کنند. در دنیای دیجیتال، تغییرات با سرعت زیادی رخ می‌دهند و کارمندان هم می‌توانند در هر زمان و مکانی کار کنند. با وجود این ویژگی‌ها، مدیرها مسئولیت‌های زیادی دارند و باید مهارت‌های جدیدی یاد بگیرند. مدیران تلاش می‌کنند با وجود این تغییرات به کارشان ادامه دهند؛ ولی بحران‌های مدیریتی همچنان ادامه دارند.

مسئولیت‌های زیاد، مدیران را خسته کرده است
اگر از بسیاری از مدیرها درباره بحران‌های مدیریتی بپرسید، مسئولیت‌های زیاد را به عنوان یکی از مشکلات کارشان عنوان می‌کنند. آن‌ها تصور می‌کنند هیچ چیزی در کنترلشان نیست و نمی‌توانند مثل قبل با اعضای تیم در ارتباط باشند. دورکاری و اجرای چابک پروژه‌ها، پیچیدگی پروژه‌ها را بیشتر کرده است. بعضی از مدیرها وظیفه دارند در زمان دیجیتالی‌شدن سازمان، مهارت‌های فنی کارکنان را ارتقا دهند. همچنین، جست‌وجوی استعدادهای متنوع، ایجاد فضای امن برای کارکنان و کوچک‌کردن واحد کاری از جمله وظایف مدیرها هستند.

این مسائل باعث شده است که مدیرها به شکل عجیبی ناامید و ناراضی شوند. حتی تحقیقات جهانی هم این موضوع را ثابت کرده است. برای مثال شرکت تحقیقاتی گارتنر با پرسش از ۷۵ مدیر منابع انسانی به نتایج قابل‌توجهی رسید. نتایج تحقیق نشان داد که ۶۸ درصد از مدیرها از کارشان خسته شده‌اند. این خستگی‌ها ناشی از تغییرات پیش‌آمده در نقش سنتی مدیران است. در بخش‌های بعدی، این تغییرات را توضیح می‌دهیم و مدل‌های مدیریتی جدید را تعریف می‌کنیم.

چهار تغییر بزرگ در کسب‌وکارها
تغییرهای سبک مدیریتی در چهار دسته مهندسی مجدد فرایند، نوآوری، جنبش چابکی و همه‌گیری کرونا قرار می‌گیرند و نقش مدیر را در سه بعد قدرت، مهارت و ساختار تغییر می‌دهند. برای مثال در بعد قدرت، مدیرها باید مدام به موفقیت تیم فکر کنند و با ابزار قدرتی که ناشی از موقعیت سازمانی آنهاست، نمی‌توانند فقط روی موفقیت خودشان تمرکز کنند. در بحث مهارت، هدایت و رهبری بهبود عملکرد به عهده مدیرها است. آن‌ها باید کارکنان را هدایت کنند تا به بهترین عملکرد خودشان برسند.
تغییرهای ساختاری هم به ساختار محیط کار مربوط می‌شود. در عصر دیجیتال، محیط کار فقط شامل شرکت نیست و کارمندان در مکان‌های مختلفی مثل خانه، فضای کار اشتراکی و کافه کار می‌کنند. با این شرایط، از مدیرها انتظار می‌رود که محیط کار حضوری و آنلاین را به شکل همزمان رهبری کنند.

از یک طرف این تغییرها، کارمندان را توانمند می‌کنند و بر بهره‌روی مدیرها تاثیر می‌گذارند. از طرف دیگر مدیرهای امروزی با آگاهی از این تغییرها باید روی رهبری، ارتباطات و رفاه کارکنان تمرکز کنند. در بخش زیر، هر کدام از تغییرها را به تفکیک توضیح می‌دهیم.

مهندسی مجدد فرایند
اصطلاح مهندسی مجدد فرایند از سال ۱۹۹۰ ورد زبان‌ها شد و تا اوایل دهه ۲۰۰۰ ادامه پیدا کرد. مهندسی مجدد فرایند به معنای اصلاح فرایندهای فعلی کسب‌وکار است. مدیرها با اجرای عملیات مهندسی مجدد فرایند، به سمت کاهش هزینه‌ها و افزایش سود شرکت قدم برمی‌دارند. هدف از مهندسی مجدد فرایند حذف کاغذبازی‌ها در فرایند کار و افزایش کارایی عملیاتی است. در این مسیر، سازمان‌ها از شرکت‌های مشاوره‌ کمک می‌گیرند تا بتوانند فرایندهای سازمان را دوباره تعریف کنند و سلسله مراتب را کاهش دهند.

در مهندسی مجدد فرایند، مدیرها نقش بازیکن-مربی را به عهده می‌گیرند و وارد گود می شوند. در نتیجه، در مواردی مدیران هم جزو کارمندان هستند. درست است که با اجرای مهندسی مجدد فرایند، هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کند؛ ولی زندگی مدیرها سخت می‌شود. آن‌ها باید کارهای بیشتری انجام دهند و بر تیم‌های بزرگ‌تر را نظارت کنند.

نوآوری‌های دیجیتال
از سال ۲۰۱۰ نوآوری‌های جدید ظهور کرد و مردم با وجود اینترنت، شبکه‌های اجتماعی و اپلیکیشن‌های مختلف به اطلاعات زیادی دسترسی پیدا کردند. کارهایی که قبلا به‌صورت کاغذی و در دفترهای کاری انجام می‌شد، شکل دیجیتالی به خود گرفت و در نتیجه مدیرها هم قدرت سنتی خودشان را از دست دادند. ابزارهای ارتباطی جدید مزیت‌هایی هم برای مدیران داشت. مثلاً مدیرعامل‌ها و رهبرهای ارشد سازمان می‌توانند با کل کارمندان ارتباط برقرار کنند و استراتژی‌ها، اولویت‌ها و اخبار جدید را به اشتراک بگذارند.

چابکی
با ظهور جنبش چابکی در سال ۲۰۱۰، کارها سرعت بیشتری گرفت و مدت‌زمان انجام مسئولیت‌ها هم کمتر شد. چابکی در سازمان به معنای سرعت و ثبات است. هرچقدر سازمان‌ها بتوانند سریع‌تر تغییر کنند و در مقابل تحول‌های بیرونی و درونی سازمان انعطاف‌پذیرتر باشند، چابک‌تر هستند. کسب‌وکارهای چابک عملکرد بهتری دارند و به درآمد و موفقیت بیشتری می‌رسند. با اجرای جنبش چابکی در سازمان‌ها، مدیرها باید تیم‌ها را با سرعت بیشتری جمع می‌کردند و مهارت‌های آن‌ها را افزایش می‌دادند. افزایش نظارت دوره‌ای مدیرها و کاهش قدرت آن‌ها هم از نتایج چابک‌شدن فرایندهای کاری هستند.

همه‌گیری کرونا
با شروع کووید-۱۹ از سال ۲۰۲۰، سازمان‌ها دستخوش تغییرهای زیادی شدند. شرکت‌ها و کارمندان مجبور شدند شرایط کاری را انعطاف‌پذیر کنند و شیوه کاری‌ و مکان کار را تغییر دهند. با اجرای دورکاری، کارمندان فرصت بیشتری داشتند و راحت‌تر بودند؛ اما مسئولیت مدیرها بیشتر شد. آن‌ها باید همدلانه‌تر رفتار می‌کردند و فرایند کاری را کنترل می‌کردند.

مدل‌های جدید مدیریت در عصر دیجیتال
با ظهور تغییرات ذکرشده، بعضی از سازمان‌ها نقش مدیر را دوباره تعریف کرده و مدل‌های جدیدی را در سازمان اجرا کردند. در بخش زیر، ویژگی‌های مدل‌های جدید مدیریتی را در چند نمونه از سازمان‌ها توضیح می‌دهیم:

یادگیری مهارت‌های جدید، مهم‌ترین وظیفه مدیران عصر دیجیتال
بیشتر شرکت‌ها رهبرهای ارشد را افرادی می‌دانند که عامل ایجاد تغییر هستند و دوست دارند برای توسعه خودشان میلیون‌ها دلار خرج کنند. در بیشتر موارد، مدیرها تصور می‌کنند برای همیشه در جایگاه همیشگی می‌مانند و در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند. اما مدیرهای بانک چارترد در لندن تفکر متفاوتی دارند. بانک چارترد در بیش از ۵۰ کشور دنیا ۷۵۰ شعبه دارد. مدیرهای این بانک بعد از تحقیقات بسیار نتیجه گرفتند که ۱۴ هزار مدیر میانی نقشی اساسی در رشد بانک دارند. مدیرهای بانک چارترد تغییرهای زیر را در سازمان اعمال کردند:

رهبرهای مردمی به جای مدیر
در رویکرد جدید نقش‌ها تغییر کردند و فرایند جدیدی برای اعتباردهی به مدیران شکل گرفت. با تقویت حس مدیریت در بین کارمندان و درنظرگرفتن اهمیت ارتباط‌های انسانی، مدیرها به رهبرهای مردمی تبدیل شدند. با اجرای فرایند اعتباردهی جدید، قابلیت‌هایی مثل محرک رشد، ایجاد حس اعتماد، همسویی تیم‌ها و تصمیم‌گیری جسورانه ارزیابی شدند

تمرکز بر رهبری
در هر کدام از تغییرهای ذکرشده، رهبری نقشی کلیدی دارد. زمانی‌که مدیرها به رهبر تبدیل می‌شوند، قدرت تغییر می‌کند و پشتیبانی و راهنمایی جدی‌تر می‌شود. در فرایند رهبری، ارائه‌ بازخورد مستمر نقش مهمی دارد و اعضای سازمان به روشی پویا با یکدیگر در ارتباط هستند.

در استانداردهای بانک چارترد، مهارت‌های رهبری به ۱۴ هزار مدیر میانی منتقل شد و بانک این کار را با نوآوری‌های مختلف انجام داد. آن‌ها از یک پلت‌فرم رهبری هوشمند استفاده کردند و تیم خودشان را در بازارهای آفریقا، خاورمیانه و آسیا گسترش دادند.

همچنین، مدیرهای بانک چارترد یک پروژه‌ آزمایشی راه‌اندازی کردند. در این پروژه، رهبرها می‌توانستند در دوره‌های آموزشی بین‌المللی شرکت کنند. کسانی‌که این دوره‌ها را با موفقیت می‌گذراندند، می‌توانستند بقیه کارمندها را مدیریت کنند.

فرایندها و سیستم‌ها
در سال ۲۰۱۳، دایان، مدیر ارشد منابع انسانی آی‌بی‌ام متوجه شد که در راستای حمایت از تحول‌های سازمانی، شرکت به مدیر جدیدی احتیاج دارند. جینی رومتی، مدیرعامل آی‌بی‌ام تغییراتی را در شرکت شروع کرده بود. ۵۰ درصد از محصولات تغییر کرده‌بودند و شرکت‌ وارد حوزه‌هایی مثل هوش مصنوعی، امنیت سایبری و بلاک‌چین شده بود. صدور مجوز نرم‌افزار به عنوان خدمات هم دیگر تحول‌های سازمانی آی‌بی‌ام در آن سال بودند.

جینی رومتی در یکی از سخنرانی‌هایش گفت که همه کارکنان باید مهارت‌های جدید یاد بگیرند و به شیوه متفاوتی کار کنند. طبق توضیح‌های رومتی، مدیر جدید آی‌بی‌ام باید با توجه به نوآوری‌های جهانی کار کند و وسرعت خودش را افزایش دهد. مدیر جدید موظف است که تلاش‌های کارمندان را رهبری کند و طبق روش‌های کاری چابک پیش برود.

با اجرای این تغییرها، فرایندها دیجیتالی شدند و مسئولیت مدیرها کمتر شد. تیم منابع انسانی آی‌بی‌ام از هوش مصنوعی برای حذف کارهای اداری، تایید گزارش هزینه‌ها و انتقال کارمندها به واحد جدید استفاده کرد. هوش مصنوعی در یادگیری مدیرها هم تاثیر گذاشت. مثلاً، مدیران یک برنامه دیجیتالی شخصی داشتند و از طریق تلفن همراه به پشتیبانی وصل می‌شدند.

آی‌بی‌ام مدیرها را ملزم کرد تا در دوره‌های آموزشی شرکت کرده و مجوز فعالیت‌های کلیدی را دریافت کنند. در صورتی‌که مدیرها در مسیر رشد نباشند و عملکرد ضعیفی داشته باشند، آی‌بی‌ام آن‌ها را از پست‌های مدیریتی کنار می‌گذاشت.

تقسیم نقش مدیر
در مدل‌های جدید مدیریتی، نقش مدیر تقسیم می‌شود. برای اینکه در خصوص تقسیم نقش مدیر مثال بزنیم، سراغ شرکت مخابراتی تلسترا می‌رویم. این شرکت استرالیایی بیش از ۳۲ هزار کارمند دارد. مدیرعامل این شرکت، اندی پن، تصمیم گرفت که روند کاری سازمان را متمرکزتر، سریع‌تر و چابک‌تر کند. پن و بادنوچ، مدیر منابع انسانی تلسترا سلسله‌‌مراتب را تا حد امکان کم کردند و تعداد لایه‌های سازمانی را به ۳ کاهش دادند.

تیم مدیریتی تلسترا ساختار جدیدی ایجاد کرده و کار و مدیریت را از هم جدا کردند. آن‌ها دو نقش جدا برای رهبری درنظر گرفتند: رهبر افراد و رهبر کار. رهبرهای افراد مسئول کارمندهای ماهر هستند و در گروه‌های مختلف فعالیت می‌کنند. رهبرهای زیرمجموعه در سطح پایین‌تری قرار می‌گیرند و ۱۵ تا ۲۰ نفر با تخصص‌های محدودتر را مدیریت می‌کنند.

طبق گفته‌های بادنوچ، رهبرها باید افراد را فراتر از شغلشان بشناسند و آرزوهای شغلی آن‌ها را درک کنند. عملکرد رهبرهای افراد با معیارهایی مثل میزان تعامل آن‌ها با اعضای تیم ارزیابی می‌شود. در واقع، مدیرهای تلسترا باید روی رفع نیاز کارمندان تمرکز کنند.

دومین گروه رهبرها در تلسترا، رهبرهای کار هستند. آن‌ها بر جریان کار و الزامات تجاری تمرکز می‌کنند. رهبرهای کار به‌طور مستقیم افراد را مدیریت نمی‌کنند و کاری به کنترل بودجه‌های عملیاتی ندارند. وظیفه رهبرهای کار، ایجاد برنامه‌های کاری، اجرای برنامه‌ها  و تخصیص کار به گروه‌ها است. عملکرد این گروه از رهبرها با توجه به برنامه‌ریزی منابع انسانی و کیفیت آن مشخص می‌شود. در شرکت تلسترا، هیچ گروهی از رهبرها تابع دیگری نیستند و حقوق یکسانی می‌گیرند. رهبرهای کارکنان استعدادها را رهبری می‌کنند و رهبرهای کار سعی می‌کنند در فرایند کار پویایی ایجاد کنند.

جمع‌بندی
ما در این مقاله سعی کردیم چالش‌های مدیریتی در عصر جدید را توضیح داده و مدل‌های مدیریتی جدید را در سه شرکت تلسترا، آی‌بی‌ام و چارترد نشان دهیم. هر کدام از این مدل‌ها حاکی از این است که تغییرها همیشگی هستند و تلاش و حرکت برای تغییر رفتار باید به صورت پایدار وجود داشته باشد. شما هم با استفاده از تجربه این شرکت‌ها می‌توانید گام‌هایی عملی برای تغییر ذهنیت، انرژی و تمرکز مدیرهای شرکتتان بردارید. اگر در این زمینه به کمک و مشاوره احتیاج دارید، می‌توانید در صفحه‌ تماس با من وقت مشاوره بگیرید.

منبع: عصر دیجیتال، بلای جان مدیران